حسابداری و حسابرسی

معایب شرکت های هلدینگ

1-      بطور نسبی مالیات شرکت چند برابر می شود.

چنانچه شرکت هلدینگ حداقل 80 درصد سهام با رأی سایر شرکت ها را در تملک خود داشته باشد اداره درآمدهای داخلی آمریکا تهیه اظهارنامه مالیاتی تلفیقی را مجاز می داند. روشهای قانونی در خصوص ارائه اظهارنامه  مالیاتی تلفیقی معمولا پیچیده می باشد و اظهارنامه تلفیقی شامل گروه شرکت های داخلی می شود و معمولا شرکت های خارج را در بر نمی گیرد . تهیه اظهارنامه تلفیقی برای گروه مزایای زیر را در بر دارد:

الف) سود سهام داخلی شامل درآمد مشمول مالیات نمی شود.

ب) سود ناشی از فروش و مبادله دارائیها بین اعضا گروه، مشمول مالیات نمی گردد.

ج) زیانهای سال جاری هر یک از اعضاء گروه  با سود ویژه سایر شرکتهای عضو درهمان سال پایاپای می شود.

ولی در حالتی که شرکت مادر کمتر از 80 درصد سهام سایر شرکت ها را در اختیار داشته باشد، امکان تهیه اظهارنامه تلفیقی برای آن وجود نخواهد داشت. دراین وضعیت 20 درصد سود سهام دریافت    شده از شرکت فرعی مشمول مالیات خواهد شد. بدین ترتیب یک با رشرکت باید از محل درآمد عملیاتی مالیات  پرداخت کندو از طرفی شرکت اصلی نیز از محل سود سهام دریافتی از شرکتهای تابعه ( همان میزان 20 درصد ) ملزم به پرداخت مالیات می باشد. و درنهایت سهامداران شرکت هلدینگ بابت سود سهمی که از شرکت می گیرند نیز مالیات پرداخت می نمایند.

2-      سهولت انحلال اجباری

هلدینگ  و کنترل :

اهرم های  کنترل شرکت هلدینگ در شرکتهای فرعی عمدتا شامل موارد زیر می شوند:

-         کنترل با  مالکیت محدود یکی از مزایای خاص این گونه شرکتهاست.

-         کنترل شرکتهای تابعه از طریق تعیین هیأت مدیره

-         کنترل از طریق بودجه ( تصویب بودجه، گزارش های اجرایی ماهانه و ...)

-         صورتهای مالی تلفیقی و ...

مهمترین چالشهای فراروی شرکتهای هلدینگ[1]

از عمر شرکتهای مادر ( هلدینگ ها) در ایران، مدت زیادی نمی گذرد. به عبارتی هلدینگ ها دوره جوانی ورشد خود را در کشور طی می کنند و درجریان این سیر تکاملی با چالشها وفراز ونشیب هایی نیز مواجهند . مشخص نبودن جایگاه هلدینگ ها در اقتصاد و صنعت ، دور شدن از فعالیت اصلی وروی آوردن به سمت بورس بازی ، کمبود نیروهای متخصص، بی بهره بودن مدیران از اختیارات لازم برای تصمیم گیری و اجرا، نداشتن برنامه های راهبردی و استراتژیک ، عدم تمایل به ارزش آفرینی و هم افزایی، مخدوش بودن وظایف سهامداران و ناظران و مدیران اجرایی هلدینگ ها، نظام مندبنودن گزینش مدیران ، مشخص نبودن نقش دولت در توسعه هلدینگ ها ، شکاف نظارتی وخلاء تعامل میان هلدینگ اصلی و زیر مجموعه هاو ... از جمله چالشهایی است که حرکت هلدینگ های کشور را برای رسیدن به هدفهای خود با تهدید مواجه کرده است.

اگرچه  تعدادی از هلدینگ ها از چالشهای موجود و نبودن سازمان توانمند و سازوکار مناسب رنج می برند، ولی آنچه که بیشتر به چشم می خورد حرکتهای جدید و تلاشهای مستمر و روبه رشدی است که مدیران هلدینگ ها اعم از دولتی و خصوصی برای رفع کمبود ها و بقای شرکتهای زیر مجموعه خود به منظور کاهش هزینه ها، ارزش آفرینی ، مشارکت جمعی و در نهایت رشد و توسعه اقتصاد و صنعت و بازرگانی کشور انجام میدهند . چشم انداز و افق دور دست چنین حرکتهای مثبت، بی تردید تشویق به سرمایه گذاری، گردش پول ، ایجاد اشتغال ، افزایش بهره وری و امید به بهبود و رونق در عرصه کسب وکار است.

مدلهای سازماندهی در شرکتهای هلدینگ

مقدمه[2]
وضعيت پيچيده فعلي جهان تجارت، تواناييهاي بسيار متفاوت سازمانها (توان مالي، توان تخصصي، نيروي انساني، توان تكنولوژيكي و...)، ناپايداري محيطهاي بازار و تلاش شركتها به منظور كسب سهم بيشتري از بازار و امكان ورود به فعاليتهاي جديد و سودآور تجاري، باعث شده است تا مقوله ادغام و گروهي شدن شركتها به منظور استفاده بهينه از تواناييهاي يكديگر و فعاليت به صورت شركتهاي هولدينگ متداول گردد. از اين رو سازمانهاي توانا تمايل زيادي براي فعاليت در قالب هلدينگ و بهره گيري از تواناييهاي يكديگر دارند تا بدين وسيله ضمن فائق آمدن بر مسائل و مشكلات خود، به رقابت در سطوح بالاتري و فعاليت در عرصه جهاني بپردازند. يادآوري اين نكته ضروري است كه با چنين اقدامي و تبديل شدن چندين شركت به يك مجموعه هلدينگ، برنامه تدوين شده و ساختار سازماني قبلي شركتها جوابگوي وضعيت فعلي نخواهد بود و بايد بازنگري و اصلاحات لازم درخصوص موارد فوق صورت پذيرد.
در كشور ما، موفقيت تلاشهاي انجام شده در زمينه گروهي شدن شركتها و فعاليت به صورت شركتهاي هلدينگ، مستلزم توجه به دو موضوع مهم يعني اجراي دقيـق فرآيند برنامه ريزي استراتژيك و ساختار سازماني متناسب است كه در غير اين صورت عملكرد شركتهاي هلدينگ در داخل كشور از بازدهي مناسبي برخوردار نبوده و نتيجه چندان مطلوبي به همراه ندارد.
 به طور كلي، سازمانهاي هلـــدينگ را مي توان چنين تعريف كرد، گروهي از شركتها كه در آنها يك شركت، مالكيت و اداره و يا فقط اداره كليه شركتها را برعهده داشته باشد، تحت عنوان هلدينگ قلمداد مي شوند. مديريت يك شركت معمولي با مديريت شركتهاي هلدينگ بسيار متفاوت است. از آنجا كه بازتاب عملكرد مديريت و نتايج حاصل از تصميمات اتخاذ شده بر خود شركت مادر (ستاد) تاثيرگذار خواهد بود.
لذا ضروري است مديريت ارشد به منظور تصميم گيري و اعمال نظر، علاوه بر بررسي و شناخت ستاد سازمان، با ديدي وسيعتر و شناخت كامل از شركتهاي تابعه، تصميم گيري كند. بنابراين، مسائل و تصميمات در سازمانهاي هلدينگ همواره پيچيده و پرابهام و گاهي نيز همراه با تناقضاتي است كه اين سازمانها را نيازمند اجراي مديريت استراتژيك با الگوهاي جديد و مناسب مي كند.
عوامل تاثيرگذار
الف - بينش ارزش آفريني: هر سازمان هلدينگ ضروري است از يك اصل و ديدگاه ويژه اي براي ايجاد ارزش آفريني، برخوردار باشد.
ب - ويژگي ممتاز: هر سازمان هلدينگ خصوصيات خود را (از قبيل مدل هاي ذهني، ساختار، سيستم ها، عمليات و...) حول بينش مشخصي ايجاد مي كند.
ج - كسب و كار محوري يا كانون تجارت: هر سازمان هلدينگ در زمينه يك كسب و كار خاص تخصص داشته و ساير فعاليتهاي خود را حول آن تنظيم و سازماندهي مي كند.
به منظور شناخت و درك ويژگيها و خصوصيات سازمان هلدينگ، بايد پنج عامل مهم و مرتبط به شرح ذيل مورد بررسي و ارزيابي قرار گيرد:

Ø       مدل هاي ذهني در رابطه با بينشها، ارزشها و نگرشهاي مشترك مديران ارشد هلدينگ؛

Ø      ساختار، سيستم ها و فرآيندهاي شركت مادر؛

Ø      عمليات، خدمات و منابع؛

Ø      نيروي انساني و مهارتها به عنـوان عامل ارزش آفرين در سازمان هلدينگ؛